Motivation

Une étude de l’Université de Virginie occidentale examine comment l’expérience professionnelle antérieure motive les opérateurs de startups West Virginia University Today


Une étude de l’Université de Virginie occidentale montre que les personnes qui fondent une startup après avoir quitté leur emploi parce qu’elles n’étaient pas d’accord avec la manière dont leur entreprise était organisée et gérée ont tendance à devenir des entrepreneurs à succès.
(Photo de l’Université de Virginie-Occidentale/Jennifer Shephard)

Lorsque des personnes quittent leur emploi pour créer leur propre entreprise, ce qui les a motivées à devenir entrepreneurs peut être un indicateur majeur de leur réussite. université de Virginie occidentale gérer savant Lee Hyun Soo.

Les recherches de Lee montrent que lorsqu’une personne quitte une entreprise parce qu’elle n’est pas d’accord avec la façon dont elle est organisée et gérée (comme la bureaucratie ou l’éthique), elle est plus susceptible d’organiser son entreprise de manière réfléchie et de devenir un entrepreneur prospère.

Li, professeur adjoint École de commerce et d’économie John Chambers de l’Université de Virginie occidentalea également constaté que lorsque la première entreprise d’une personne échoue, assumer la responsabilité personnelle de cet échec est la clé du succès futur.

ce Journal de gestion stratégique Lee et ses co-auteurs ont publié une analyse d’entretiens avec 21 hommes entrepreneurs qui ont lancé leur propre entreprise entre 1977 et 1997 après avoir quitté leur emploi au début de l’industrie des disques durs, qui fabrique des dispositifs de stockage de données informatiques.

« Les fondateurs de startups qui quittent leur entreprise pour des raisons de « dysfonctionnement organisationnel » ont tendance à lancer des startups à succès, mais les fondateurs qui quittent leur entreprise pour d’autres raisons le font rarement », a déclaré Lee. « Les motivations du dysfonctionnement organisationnel comprennent les désaccords stratégiques, les frustrations causées par la bureaucratie, les frictions interpersonnelles et éthiques, ou les préoccupations concernant l’équité. »

Lorsque le désalignement organisationnel devient la force motrice derrière la startup d’une personne, le fondateur s’engagera presque certainement dans une « conception des risques » dans sa startup, en examinant et en mettant en œuvre soigneusement des activités organisationnelles pour éviter que les problèmes qui ont affecté son expérience au sein de la startup ne fassent dérailler sa carrière. Commence ton propre business.

“Ce type de fondateur veut construire une organisation, pas seulement un produit”, a déclaré Lee. “Ils encouragent les employés à assumer la responsabilité de leur travail, établissent des processus de prise de décision distribués et garantissent que les employés détiennent une participation au capital de l’entreprise. Ils sont tous parfaitement conscients que l’activité de capital-risque est essentielle au succès de leurs entreprises, et pas seulement complémentaire. Des attributs sexuels inutiles.

Au-delà du capital-risque, ceux qui mènent une carrière entrepreneuriale réussie se concentrent sur l’embauche d’employés compétents et collaboratifs. Si investir dans le recrutement contribue au succès des startups, le capital-risque apparaît comme une stratégie plus efficace.

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Si la première tentative entrepreneuriale d’un fondateur échoue, les recherches de Lee montrent que « les attributions et les changements de comportement » déterminent si la deuxième tentative donnera de meilleurs résultats.

« Les fondateurs qui réussissent à leur deuxième essai attribuent l’échec de leur startup initiale à des choix qu’ils pensaient être sous leur contrôle : décisions de financement, sélection des partenaires, décisions d’embauche, gestion d’équipe.

D’un autre côté, les fondateurs qui s’engagent dans une « attribution externe » lancent des entreprises qui échouent et répètent souvent leurs erreurs. Ils attribuent l’échec de leur entreprise à des facteurs qu’ils estiment indépendants de leur volonté : la concurrence, l’évolution des préférences des clients, les défis techniques ou le comportement de leurs cofondateurs. “

Lee et ses co-auteurs ont fondé un total de 31 entreprises au cours de leur carrière, 19 dans le secteur des disques durs et 9 dans des secteurs étroitement liés.

« Les fondateurs étaient très ouverts à notre égard », a déclaré Lee. “Ils ont révélé leurs erreurs, leurs regrets et les leçons apprises. Ils ont été francs sur la politique intérieure à laquelle ils étaient confrontés, y compris sur leurs arguments et sur les raisons pour lesquelles ils pensaient que certaines batailles valaient la peine d’être menées.”

Cette étude apporte des implications non seulement pour les entrepreneurs mais aussi pour les managers.

“Presque tous les fondateurs que nous avons interrogés essayaient de résoudre les problèmes stratégiques et organisationnels de leur startup, en s’engageant dans des conversations et des efforts de collecte de données pour soutenir leurs idées”, a déclaré Lee. “Cela nécessite des efforts supplémentaires de leur part et nuit souvent à leur réputation auprès des managers. Finalement, ils concluent que leurs efforts ne mèneront pas à un changement et ils prennent le risque de partir ou, dans quelques cas, d’être licenciés ou invités à le faire. partir.

« Remarquablement, presque toutes leurs entreprises initiales ont été couronnées de succès. Les lacunes organisationnelles des startups qui empêchent les employés fidèles d’apporter de la valeur sont à l’origine de nombreuses carrières entrepreneuriales réussies. »

-Université de Virginie occidentale-

mm/2/1/24

Contact média : Micaela Morrissette
rédacteur de recherche
Communications de recherche de l’Université de Virginie occidentale
304-709-6667 ; micaela.morrissette@mail.wvu.edu

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