Motivation

Les managers intermédiaires ont besoin de motivation et d’envie de diriger


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“Je parlais récemment à l’un des membres de mon équipe et j’ai été surpris d’apprendre qu’elle n’était pas intéressée par un poste de cadre intermédiaire. Je suppose que j’ai simplement supposé qu’elle le voudrait parce que c’était la prochaine étape logique pour notre organisation. Pourquoi la direction Les postes ne sont plus aussi attractifs qu’ils l’étaient autrefois ? Que peut-on faire pour résoudre ce problème ? »

Oui, c’est une hypothèse logique, remontant à l’époque où « logique » signifiait rester dans la même entreprise et gravir les échelons de l’entreprise.

Mais plus tellement maintenant. Aujourd’hui, les cadres intermédiaires sont souvent associés à de longues heures de travail, à la bureaucratie d’entreprise et à l’administration. D’ici 2023, les employés seront plus enclins à tracer une frontière claire entre travail et vie personnelle et moins intéressés à travailler 11 ou 12 heures par jour et à gérer tout le stress, la politique et les responsabilités qui en découlent.

Une enquête réalisée l’année dernière auprès de 1 000 employés américains par la société d’analyse des personnes Visier a montré que seuls 38 % des contributeurs individuels étaient intéressés à devenir responsables fonctionnels dans leur entreprise actuelle, et 62 % préféraient rester des contributeurs individuels. En tenant compte du rôle du genre, l’enquête a montré qu’environ 44 % des hommes sont intéressés par les personnes qui dirigent leur entreprise actuelle, contre 32 % des femmes.

L’enquête a également montré que seulement 36 % des contributeurs individuels étaient intéressés par la gestion de personnes dans différentes organisations, soulignant que le problème concernait davantage la responsabilité et le travail que l’entreprise.

La vérité est que devenir manager n’est pas toujours une voie idéale, déclare Robert Brill, PDG de Brill Media à Los Angeles. “Ils ne veulent peut-être pas subir le stress ou les conséquences négatives liées au fait d’assumer davantage de responsabilités. Ils ne veulent peut-être pas faire des heures supplémentaires parce qu’ils s’occupent d’un parent vieillissant, ou ont un travail secondaire dans l’immobilier le week-end, ou veulent passer plus de temps avec leur famille. »

“Ils ne sont peut-être pas motivés par plus d’argent ou un titre plus important. Pour certains, plus gros n’est pas toujours mieux. Le bonheur et le temps passé avec des amis peuvent être plus importants que plus d’argent et une promotion plus importante. Ou ils peuvent avoir une maladie chronique qui les empêche les empêcher d’assumer de plus grandes responsabilités.

“Ces postes ne sont plus aussi attrayants qu’avant, en partie parce que les gens ont plus que jamais la possibilité de vivre leur vie selon leurs propres conditions”, a ajouté Brill. “Les gens ont des activités secondaires et l’information est diffusée à un degré sans précédent ( il vous suffit de le faire. Une vidéo TikTok peut devenir virale), d’acquérir des connaissances auprès de n’importe qui sur la planète et d’obtenir des informations sur la façon de faire tout ce que vous voulez.

En fin de compte, la décision de devenir manager dépend de la motivation « et du type de vie que l’on souhaite vivre ».

Une autre composante du problème des cadres intermédiaires est l’augmentation spectaculaire de la charge de travail des managers, y compris les tâches administratives. “Nous confions de plus en plus de tâches aux managers. Ils doivent trouver comment convaincre les gens de revenir au bureau en raison de décrets imposés d’en haut”, déclare McKinsey & Company, partenaire et auteur du livre Power to the Middle de 2023 : Pourquoi les managers détiennent la clé de l’avenir du travail”, a déclaré dans une interview sur le podcast Speaker Talent de McKinsey. “Ils sont responsables de la santé mentale et du bien-être des gens, mais ils ne sont ni formés ni équipés pour le faire. De plus, on leur demande de faire plus avec moins, surtout en période de licenciements. “

Outre la lourde charge de travail et le manque d’équilibre entre vie professionnelle et vie privée, le stress des cadres intermédiaires est devenu un obstacle majeur. En fait, environ 40 % des personnes interrogées dans l’enquête Visier ont cité le stress et l’attente d’un stress accru comme le problème le plus important, 39 % citant des heures de travail plus longues/des heures plus longues comme le plus grand problème, suivi par le manque d’opportunités de changer d’emploi. 37%) et le manque d’intérêt pour les responsabilités de leadership (30%).

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En fait, les rôles techniques sont parfois plus attractifs. “L’un de mes meilleurs ingénieurs a refusé promotion après promotion parce qu’il préférait résoudre des problèmes techniques plutôt que gérer des équipes”, explique Jon Gordon, associé directeur de Sheer Velocity, LLC, une société de recherche de rétention à Denver.

Certaines personnes n’ont pas confiance en leur capacité à diriger et à inspirer les autres. “Ils craignent d’avoir du mal à recruter, à donner leur avis et à résoudre les conflits”, a déclaré Gordon. “Mon premier emploi après l’université a été de travailler pour un manager comme celui-ci. Il était excellent sur le plan fonctionnel mais extrêmement inefficace en tant que leader. Tout le monde n’a pas de talent de manager, et tout le monde n’a pas le désir de le développer. En fin de compte, les meilleurs managers sont ceux-là. qui veut diriger.

Parker Gilbert, co-fondateur et PDG de la société de logiciels Numeric de San Francisco, a déclaré qu’il existe un autre facteur méconnu : l’accent croissant mis sur le rôle des contributeurs individuels. ” Dans de nombreux secteurs, y compris la technologie et la vente, il existe une perception croissante selon laquelle les contributeurs individuels (IC) ont un impact plus tangible, comme une augmentation des revenus, que les managers dont les contributions sont plus abstraites. Cette perception peut rendre les postes de direction moins attrayants. .»

Le défi permanent consistant à équilibrer les responsabilités de gestion avec la nécessité de motiver, d’encadrer et d’encadrer l’équipe semble être « moins immédiat que les objectifs clairs atteints par les contributeurs individuels ».

Toutes ces préoccupations peuvent conduire à des problèmes de succession et de leadership qui persisteront si les entreprises ne sont pas proactives dans l’élaboration de solutions. Par exemple, dans leurs travaux, Field et ses co-auteurs appellent les entreprises à « repenser fondamentalement » le rôle des cadres intermédiaires et les rôles supérieurs à ces managers, « qui deviennent partie intégrante de l’entreprise ». question. “

Ils affirment que les cadres intermédiaires peuvent jouer un rôle clé dans la compétition pour attirer les talents et fournir leur expertise pour diriger de nouvelles initiatives et réorganisations, et qu’ils devraient être rémunérés en conséquence.

Outre la refonte des rôles, d’autres experts ont appelé à améliorer les programmes de formation et de mentorat pour les cadres intermédiaires et à faciliter des transitions en douceur vers de nouveaux rôles de direction. En outre, l’augmentation des modalités de travail flexibles et l’amélioration ou la clarification des parcours de carrière contribueront également à améliorer les perspectives des cadres intermédiaires.

James Wilkinson, PDG de Balance One Supplements, a déclaré : « Tracer un cheminement de carrière clair, associé à des opportunités de croissance personnelle dans des rôles spécifiques, peut ouvrir davantage de voies et améliorer la satisfaction et les performances des employés. »

Gilbert recommande de créer des postes de « acteur/coach » au sein des organisations pour combiner les contributions individuelles et les responsabilités managériales. “Ces postes d’acteur/coach permettent aux managers de continuer à avoir un impact direct sur les indicateurs clés de performance (KPI) tout en coachant et dirigeant leurs équipes”, a-t-il déclaré. « J’ai vu comment cette approche peut démontrer l’impact tangible du travail de management et accroître l’intérêt pour les rôles de manager. »

L’objectif, dit-il, est de créer une dynamique dans laquelle la gestion est considérée non seulement comme une échelle d’avancement, mais « comme un cheminement de carrière unique et percutant à part entière ».

Managers at Work est une chronique mensuelle qui explore les problèmes et les défis auxquels les managers sont confrontés. Pour des questions ou des commentaires, veuillez contacter Kathleen Driscoll par e-mail :[email protected]

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